由 dawei
短视频，自媒体，达人种草一站服务
我做产品的这些年，遇到过两个瓶颈期，第一个是刚做产品的第二年，第二个是在第五年。
今天先聊聊我的第一个瓶颈期是如何度过的，因为关注我的读者中大部分人可能都处在这个阶段。
第一个瓶颈期有个很明显的感觉，就是当产品迭代到一定阶段后，我就只会琢磨功能应该如何优化、交互应该如何调整，所有的注意力其实都是在软件产品本身。
这个阶段，后来我定义它为「功能思维」阶段。
无法向上看业务、无法横向看运营、无法通过数据做验证，我在这个阶段持续了有小半年，特别难受。
每天都处于「需求-功能-需求」这样的工作闭环里，不断接受来自业务和运营以及老板的需求，然后产出方案、推进实施、完成上线。
这些工作内容本身没毛病，也是产品经理的基本职责。但始终处于信息下游，对产品全貌以及决策依据还是缺乏了解。
为了突破这个瓶颈，我当时的做法就是先从旁听业务和运营的各种会议开始的，虽然这种会对很多做产品和做技术的同学来说比较枯燥，但你还是能收集不少信息。
这些信息是不会包含在需求里的，但他们都是需求的背景和形成原因。
尤其是很多产品经理在评审会上面对技术质问为什么要做时，这些业务信息的帮助非常大。
此外，也会跟我的领导保持密切沟通，从他那了解业务的问题和走向。并且经常跟他探讨业务问题以及当前产品的处境。
先补齐信息差，这是第一步。
接下来，想办法了解业务痛点，也就是促使他们产生需求的直接原因。
比如，新产品刚推出时，业务提了一个「邀请好友有奖」的需求，你以为这是一个需求，实际上这是一个解决方案。
真实的需求是什么呢？
实际上，真实需求是业务想快速发展用户。只不过他们把这个痛点用一个产品方案表达了出来。
可能有人会说，邀请好友有奖确实能带来新用户啊！
但是，当一款新产品还处在冷启动阶段且需求没有被验证时，投入资源做这种裂变活动，大概率会打水漂。
快速发展用户是一个目标，如果进一步拆解，发展用户的前提是需求成立且产品可用。
也就是说，要做「邀请好友有奖」的前提是验证产品和用户需求匹配。
要不然，花钱投入资源做裂变拉新，用户是增长了，但用户都是奔着奖励来的。等活动结束，用户自然也就凉了。
这样的亏，我们吃过几次。
验证产品和用户需求是否匹配，其实通过产品数据就能看出来。
第一，在无利诱性运营强干预的情况下，业务数据有增长。比如新产品在停止大额补贴后，订单量和交易额无大幅度下滑。
第二，产品用户实现有机自增长，且用户行为数据在产品中保持稳定。这里主要是用户数和活跃用户。
补齐信息差、找业务痛点，通过这两步，对于需求源头的了解就更进了一步，至少你会知道需求为何而来，以及是否有更好的解决方案。
最后，就是把产品放在业务场景里做迭代。
产品不是独立存在的，在特定的业务场景里，有用户、有规则、有流程、有数据、有结果。
尤其是数据，数据是不会骗人的，围绕产品的数据体系一定要有，没有数据，就像飞机没有雷达。
通过数据收集、加工分析、结果处理，然后得出产品的迭代建议。
一个最真实的感受，当你自己到一线业务场景里去体验产品时，比起在办公室琢磨产品应该如何优化，那种直观感受会更强烈。
补齐信息差、找业务痛点、在业务场景里基于数据做产品迭代，走完这三步，就能突破第一个瓶颈期，进而上一个台阶。
我们之所以会遇到瓶颈期，无非是完成了上一个阶段的成长，按理来说这是好事，只要找对了方法，就能顺利进入一个新阶段。
如果没有遇到瓶颈，说明你在当前阶段还有很大的提升空间，仍需努力。
对于很多产品经理都会经历的「需求-功能-需求」怪圈，一定要想办法让自己站到业务层面去看问题、去思考产品，这是一定会经历的过程。
产品离不开数据，业务也离不开数据。
为什么现在很多产品经理都在想办法强化自身数据能力，很多公司也都在提升数据产品经理的权重，很多的学习资料也都在主推数据产品。
其实，这都跟需求分不开，需求对应场景，场景下需要产品经理具备这样的能力。
不管在哪个阶段，对数据的认知和使用都是必备的，数据更像是一个雷达，也是一种武器。
有人说了，数据分析说起来轻巧，但一谈到实操，比如在哪埋点、埋了点怎么测，缺指标、缺维度怎么办，最后还是一头雾水。
的确，职业技能这东西不同于在学校上课，你空有理论不行，必须要结合实践，有实操能力。